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管理与领导

成功的领导来自成功的导师

为了给学校和团队领导提供有价值的反馈,管理者和校长需要观察他们的领导时刻。

2021年10月21日
会议中的管理员
Adam Bronkhorst / Alamy Stock Photo

在以前担任教育服务总监的地区领导职务时,我曾与一位学校主管共同主持过一次会议,会议变得激烈起来,以那位主管痛苦、不安、哭泣地冲出房间而告终。其余的参与者震惊地坐着。后来我了解到,这位领导突然离开团队会议已经不是第一次了。但这是我第一次看到它,也是一年多以来我第一次看到这个导演领导着这个团队。

这一刻让我想到,如果我能多花些时间观察和支持这位领导,这样的经历对领导和团队来说都是可以避免的。学校领导必须在复杂、紧张的环境中发挥领导作用。作为他们的教练和支持者,我们最好的了解他们需要什么,将来自我们观察他们内部的领导者。

作为一名前督学和校长,当我们只是远远地支持领导者,而不从他们的组织(团队、部门、学校或社区)的背景下观察他们的行为时,我们并不能真正理解他们的领导能力或在他们的领导下创造的文化。一个领导者可以对所有学生的公平做出明确的声明,或者制定具体的政策或策略,但这并不总是告诉我们,我们需要知道的是领导者如何领导他们的员工、团队和社区。

学校领导最需要的是持续的情境化支持。作为他们的主管和支持者,我们需要参加会议、协作空间、一对一签到、家长之夜,以及许多其他的空间,在这些空间里,领导者们每天都在发挥他们的领导技能。为了实现领导力成长和组织学习,观察文化需要关注观察实时发生的领导力行动。

具体来说,我主张由一位主管监督她的管理团队。执行组长观察他的部门领导。部门领导观察他的协调人和领导人员。监督她的校长的主管。一位校长在观察他的副校长和领导老师。每个组织结构图和结构都是不同的,但我们的想法是把我们的精力集中在观察我们所监督的领导者在行动。

当我们观察领导者的行动时,我们有大量的信息和证据与他们讨论我们所观察到的。从观察领导者的行动中学习然后分享和交流这些经验引出关键的见解。我们开始了解整个系统的优势和劣势,并提出改进的想法。

前进

要开始建立一种根深蒂固的、可持续的观察领导人领导的文化,有四件事至关重要。

1.从小事做起。我们不必等到重大的、高风险的时刻才去观察我们的领导人的领导。我们可以从一个更小的空间开始,在这个空间中,一个团队领导与几个团队部门领导开会,甚至是一对一的签到。不管是什么结构,关键是出去观察。从小处着手还能让我们练习一些微妙的技巧,比如谈论我们所看到的,让自己站在教练的立场上,以及作为领导者中的领导者找到自己的声音。

2.把观察和支持别人的领导作为优先事项。在这里,成功的关键是时间管理。通过确定你需要观察谁,以及如何捕捉和分享这些经验,开始你的每周和每月日历计划。如果不是,当你有空闲时间的时候,观察就会变成一种额外的享受。

3.为领导者创造机会讨论他们的观察。确保整个网络或整个组织的领导者有机会讨论和分享从观察他人中获得的经验。留出时间让他们见面,讨论观察到的情况,处理接下来的步骤,并一起探索获得额外帮助的机会。这可能是一个常规的管理或领导团队会议的一部分,一个主要会议,或一个专门用于观察领导的新结构。

4.在如何以及为什么支持领导方面建立透明度。在我最近写的一篇文章中回到教室我注意到,作为一种教育制度,我们是如何把观察与惩罚和评价联系在一起的。要让主管“呆在房间里”观察而不感到尴尬,或者让其他人认为这是出于纪律目的,这是很难的。我们可以通过与团队分享我们在这里的原因来抵消这一点。“今年我支持x领导,我在这里观察、学习并帮助他们发展成为最好的领导。”这种承认是真实的,有助于消除团队中任何被误导的恐惧。

在又一个繁忙的学年里,我们必须抽空看看我们的领导人在做什么。没有比这更好的方法来预防下一个紧急情况的发生了。没有比这更好的建立关系信任的方法了。在行动中经历鼓舞人心和才华横溢的领导是令人振奋的,并使我们相信,我们的系统有可能发生变化和持续改进。随着我们更加一致地参与这一过程,我们将继续在整个组织内建设领导力资本和能力。让我们抽出时间,把电子邮件放在一边,到现场去,这样我们就可以为我们的学生一起学习和成长。

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